數位轉型討論 –[是時候把你公司的 IT部門撤掉了]

數位轉型討論 – 

[是時候把你公司的 IT部門撤掉了]

#HRBP #ITBP

在四月份，經理人有一篇文章，很聳動的標題

[ 是時候把 IT 部門撤掉了！
企業有技術人才，數位轉型卻遲緩的3個真相 ]

文中三個主要的論述為下，
1、IT 有自己的 KPI 要扛，跟公司其他部門是夥伴但並”非利益共同體"，自然只看自身部門的預算跟目標，不會積極解決公司其他人問題。
2、每個部門都有數位革新需求，但非專業 IT 人才很難預料明年需要什麼新技術，當 IT 也不熟別部門業務需求時，即便提前”別人”拿到預算，也無法妥善挪用幫助到各部門革新。
3、IT 人員多半與其他業務脫鉤，”不熟悉別人的工作”情形下，即便協助數位轉型，也會耗費非常多時間來回溝通，根本跟不上腳步。
在自己執行過的數個AIOT與數位轉型專案，上述的三問題的確一直困擾著專案的推動進行，但不是因為IT部門不給力，而是在公司組織架構與KPI設定下，
使專案執行的IT同仁手腳不好伸開，做也不是不做也不是，造成專案不上不下，最終無疾而終。

其根本的原因，我的心得有二

1. 權責配置不當：

執行單位卻不是負責或享受數位轉型效益的單位，無法對齊公司需求。

2. 缺乏領域知識：

執行單位對於使用單位的需求與痛點並無共鳴與了解，溝通成本高。
所謂的IOT，就是將IT(Information Technology)技術導入至OT(Operation Technology)應用領域，讓公司最前線的同仁可以透過數位轉型工具來達到快速部屬、彈性調整且高率的工作效益。
但目前大部分的公司，在AIOT或數位轉型的專案往往都會指派IT部門負責執行，其原因很簡單，因為導入的技術與採購的解決方案大部分都是隸屬在IT的採購權限下，因此就形成了IT部門負責規劃執行，但其預算由使用單位編列，專案成敗由使用單位負責，形成了一個很特別的專案團隊。

專案負責人，不用對專案預算贊助者(Sponsor)負責，然後本身還有原本部門的KPI要規劃執行，最慘的甚至對於使用者的需求不熟悉，對於使用者的需求與痛點毫無知悉。
個人小小想法，可以套用HRBP的概念，來應用在數位轉型專案上。
在快速變遷的產業時代，人資圈興起了HRBP(HR Business Partner) 的概念，所謂的HRBP有別於傳統的HR，HRBP就是在統一的HR中央組織專門派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才招募、能力培養，其優點是HRBP可以更清楚地了解各事業單位要尋找的人才(徵才)、單位人才需要培育那些專長技能(育才)以及單位人才想要些什麼(留才)。
( 從事HRBP的朋友們，在幫忙指正我的理解是否正確 >..< )

相同的概念，若應用在IT部門，公司組織也可以考慮將中央IT部門編制所屬的

ITBP(IT Business Partner)[此名詞是我自創的]，

讓各個事業單位在數位工具導入上有專屬的配置人力，且清楚部門實際需求，若有IT基礎建設需求再跟公司申請IT部門協助建置即可。我簡單的套用了一下網路上HRBP的權責圖，放到ITBP的工作配置上，除了HR改變成IT外，其工作職掌完全不違和。(如下圖所示)

最後做一個簡單總結，若公司仍使用傳統的組織架構，
就會立即造成專案權責單位有三點先天不良的狀況。

a. 非利益共同體
b. 別人的預算
c. 不熟悉別人的工作(不懂需求)

在這先天不良，後天失調的專案組織，期許專案成功的機率，
猶如肉包子丟海，請注意這裡是丟海，不是丟狗，
因為丟狗還有旺旺的回饋聲，來做專案精進。

在變動的時代，需要創新數位轉型與產業升級的公司與組織，
也需要從先從公司組織文化與組織變革先行才行。
期許大家共勉之

不知道大家在推動數位轉型與AIOT專案時，

是否有遇到相同的議題呢或其他疑難雜症? 

歡迎大家留言討論。

衍生閱讀 : 是時候把 IT 部門撤掉了！企業有技術人才，卻數位轉型遲緩的 3 個真相 ©經理人